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2020,中小企業生死時速


中國營銷傳播網, 2020-05-08, 作者: 盛斌子, 訪問人數: 12870


  上篇:山雨欲來風滿樓  

  2020年,屋漏偏逢連夜雨,船遲又遇打頭風,當中美貿易戰的硝煙尚未散去的時候,又遭遇“冠狀疫情”的來襲,如此當頭棒喝,不只是給鼠年的新年蒙上一層濃重的陰影,也給本己彷徨焦慮的的泛家居、家電行業雪上加霜。

  宏觀環境好比生態環境,沙漠與熱帶雨林物種數量與密度自然不可同日而語,所謂大河有水小河滿,大河沒水小河干,宏觀經濟環境不好,企業也無法獨善其身。

  可以說,我們迎來了從未有過的市場低迷。而中小企業,在如此惡劣的市場環境里,是首當其沖的。  

  據相關第三方的機構統計,有如下2組數據,普遍反應了中小民營企業的典型心態。

  第一,疫情對企業未來營收的影響。有接近30%的企業反映,這場疫情可能會導致營業收入下降30%—50%;而接近60%的企業說,營收可能會帶來20%以上的影響。

  第二,現金流。有34%的企業反映,他們的現金流只能維持一個月,也就是說,當沒有新的業務進來時,可能只能撐一個月企業就到了倒閉的邊緣,85%的企業的現金流的維持可能最多也就三個月。

  企業營收與現金流,只是公司一切問題的出口,營業額好比是嘴巴,負責吃進營養。現金流好比血液,負責輸送營養。兩個問題受阻,可謂雪上加霜。  

  上述兩個問題,是結果性的問題,這兩個問題的背后,是一系列阻礙中小民營企業的運營成本問題,人體精神壓力與勞動強度大,哪怕再能吃能睡,也有無法承受的時候,何況現在是營業額與現金流受阻?

  所以,這些問題背后,是原先不以為然的運營問題。

  在市場增量,企業增長的時候,中小民營企業的成本控制與運營效率似乎可以階段性掩蓋。但遭遇市場重創,原來不以為然的問題,全部都會浮出水面,比如:

  1. 場地租金成本高;

  2. 支付員工薪資成本高;

  3. 遇到停工無法展開業務;

  4. 擔心供應商受到沖擊影響合作;

  5. 擔心復工以后銷售業績上不去;

  6. 管理漏洞多,運營效率低下

  7. 人員出工不出力,流失率高,忠誠度低

  8. 產品線完全靠山寨,抄襲,沒有競爭力

  9. 營銷From EMKT.com.cn模式老套,邊學邊做,打亂拳

  10. 沒有任何市場規劃,走一步看一步,整個想法在老板的腦袋里面

  11. 其他  

  我再強調一下,所謂問題,都是相對的,哪有沒有沒問的企業?

  市場在發展,企業也在發展,只要有發展,各類問題必定層出不窮,發展中的問題,必然在發展中解決,永遠沒有一勞永逸的解決所有問題的辦法。如果有,那就是一次性的讓企業關門,然后,所有的問題就不存在了。

  但是,當宏觀環境變差,企業發展受阻時,原先不以為然,可以靠發展的時間窗口去解決的問題,就浮出水面了,現在這個環境,中小家居、家電企業,比的不是誰發展快,而是比誰更健康。所謂“剩者為王”,就是這個道理。

  那么,當下的中小家居、家電企業,如何打造自己的生存競爭力與生存優勢呢?  

  下篇:陽光總在風雨后  

  一、敢問路在何方?

  生態環境迷茫的時候,首要考慮的,就是戰略方向。要不慌不忙不亂的想想自己的戰略方向,路在何處,一定要想明白。相對于餐飲、教育、旅游、理療等行業,泛家居、家電行業受影響還算比較小的。

  所謂“男怕入錯行,女怕嫁錯郎”就是這個道理。

  那么什么是戰略方向呢?基本問題就幾個:

  1. 我們鎖定什么樣的市場?

  2. 這個市場存量與增量的空間在哪里?

  3. 他們的痛點是什么?

  4. 我們為他們提供什么樣的產品以及解決方案?

  5. 我們的產品與服務是否有競爭力?

  6. 為了打造我們的競爭力,我們的商業模式是什么?

  7. … …  

  其實,每次生態環境發生變化的時候,行業的游戲規則也會發生深遠的變化,也就孕育新的機會點。想當年非典疫情,無形當中為阿里系創造巨大的發展空間。時也運也命也,阿里系其實自己也沒想到自己有如此快速的發展。2003年以前,阿里系主要做的是2B業務,但是因為疫情,與客戶的溝通和上門拜訪自然就少了,所以才帶來了新的淘寶的業務的不斷發展。

  經過疫情襲擊后的泛家居、家電行業,必然迎來新一輪的消費釋放與發展機遇,而這種機遇,我相信不只是消費趨同,而是新一輪從量變到質變的發展機遇。而只有前瞻性的企業,才能提前布局,等風口真正來臨的時候,才能“馭風飛翔”。  

  二、現金為王,盡量保證現金流,現金對于公司就相當于人的血液一樣重要。

  雖然沒有大數據統計,但估計泛家居、家電行業80%老板的帳上的現金流,也就是夠維持1-3月的,甚至,很多公司的現金流可能只能維持一個月,所以做為老板,一定要盯緊你的錢袋子。

  非常時期,如何保障現金流暢呢?

  公司的現金流,不只是銷售業務的來源的現金流,嚴格意義上講,公司的現金流的來源大體來自三個方面:

  1)融資的現金流。

  2)投資方面的現金流;

  3)經營現金流。

  非常時期,現金為王,三種現金流來源,都要發力。

  從融資的角度,你可以從股東方向取得融資,如出讓股份獲取股東融資或者找股東貸款,后期償還。或者找銀行貸款。  

  投資方面的現金流,要縮減投資性的業務,捂緊錢袋子,疫情期間,謹慎投資,專注泛家居、家電行業,避免多元化的誘惑。把錢集中在能夠產生收入的業務上,對于以前想要投資的業務可以考慮延遲。過去的一些投資、理財的收入盡量提前收回來。

  比如,疫情初始,很多泛家居、家電企業轉型賣口罩,先不說是否能掙錢,就算你把握住了風口,但對企業核心業務的持續競爭力,產生了根本影響(抄房抄股掙了錢,作實業的動力直線下降)

  當然,任何物種都有自己的生存空間,泛家居、家電行業亞健康企業,經此一疫,提前自己出局,重新定位自己,也是不錯的選擇。  

  經營的現金流,就需要去平衡現金流和利潤率。

  過去會選擇比較高的利潤率才做的生意,今天可以考慮適當降低利潤率,盡快的產生收入和現金流是比高利潤率更重要。

  此外,企業要及時回收應收賬款,在費用上,要節省支出,如銀行貸款可否延期支付,房租是否可以減免。與員工商量可否延期發放工資,差旅費和營銷費用是否要以縮減。也可以考慮有沒有一些可以增加預收款。  


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